Je talent behouden in een krappe arbeidsmarkt

Meer dan ooit behoefte aan retentie

In tijden van een ongezien krappe arbeidsmarkt die onder druk van de vergrijzing alsmaar krapper wordt, is het onontbeerlijk dat je de kostbare talentvolle medewerkers binnen je organisatie aan boord kan houden.

Medewerkers die vertrekken kosten ondernemingen handenvol geld. Recente cijfers tonen aan dat de kost om een medewerker te vervangen gemiddeld 75% van hun jaarloon kost. Voor sterk gespecialiseerde functies loopt dit zelfs op tot 200%. In België is dat gemiddeld tussen de €40.000 en €100.000 als je alle kosten meerekent. Denk dus niet alleen naar de kost van je rekruteringscampagne, maar denk ook aan de impact op de cijfers van de teams, verlies aan inkomsten, vertraging van projecten, verhoogde belasting en dus lager moraal van de collega’s, vervangingskosten, opleidingskosten, …

Als belangrijkste reden waarom mensen van werk veranderen zien we dat ontevredenheid over het loon op de voet wordt gevolgd door slechte leidinggevenden, gebrek ontwikkelings- of carrièremogelijkheden en de bedrijfscultuur. Er meer geld tegenaan gooien is voor veel problemen wel een tijdelijke, maar zelden een duurzame oplossing. Bovendien beperkt de loonnorm ook het wettelijk kader waarin dat zou kunnen gebeuren.

Tijd dus voor een duurzame oplossing, zowel voor de onderneming als de medewerker als de economie. Met een mensgerichte managementstrategie op basis van data verhoog je de betrokkenheid en strijd je op 3 fronten:

1. Je boost de retentie van je medewerkers, waardoor je talent aan boord blijft.

2. Je verhoogt de productiviteit van alle aanwezige medewerkers.

3. Je legt de basis voor een aantrekkelijk Employer Brand.

Engagementfactoren

Met behulp van innovatieve data science technieken konden we met I Am Human 8 bepalende factoren identificeren die statistisch de sterkste correlatie met medewerkersbetrokkenheid vertonen. Door te meten hoe sterk je organisatie scoort op elke factor leer je precies waar er werk aan de winkel is en welke inspanningen er nu al geapprecieerd worden. Zo kan je een doelgericht actieplan maken voor een effectieve en efficiënte strategie, volledig op maat van jouw bedrijf en je behoeften van je medewerkers. Aan de hand van onze tips wordt jouw bedrijf in een mum van tijd een Human Centric Workplace.

Om wat meer inzicht te geven in deze factoren lichten we ze toe in onze blog. Vandaag hebben we het over Leiderschap.

Onder leiderschap verstaan we de rol van een rechtstreekse leidinggevende. Je kan als bedrijfsleider dan wel de perfecte strategie hebben ontwikkeld, je kan er helaas niet alleen voor zorgen dat deze bij elke individuele medewerker wordt begrepen en gedragen. Uiteindelijk is het aan de teamleaders, in één of meerdere hiërarchische niveaus, om jouw strategie te vertalen naar teamdoelstellingen en om ervoor te zorgen dat je medewerkers niet alleen begrijpen wat er nodig is om jouw visie te realiseren, maar om ervoor te zorgen dat de manier waarop dat verloopt ook past binnen de waarden van de organisatie.

Leiderschap is dé sleutel tot het creëren van een cultuur van betrokkenheid, motivatie en prestatie in je organisatie. Doordat rechtstreekse leidinggevenden erg dicht bij hun team kunnen staan, zijn ze in staat om hen op frequente basis te beïnvloeden, op een manier die bij hen past. Je kan tenslotte niet iedereen op dezelfde manier motiveren en elke medewerker heeft een eigen unieke manier waarop je ze het best kan benaderen. Eens je bedrijf een bepaalde omvang heeft bereikt kan zelfs de beste CEO het niet alleen aan om elke medewerker te ondersteunen, te ontwikkelen, te begeleiden en hun in staat stellen om hun volledige potentieel te benutten.

De juiste leiders op de juiste plaats zetten is dus een cruciaal element om je organisatie gezond en groeiend te houden of te maken.

Stijlen

Wat omvat leiderschap en welk type leiderschap heb je nodig? Dat is afhankelijk van je cultuur, de actuele situatie en de toekomstvisie. We zetten enkele leiderschapsstijlen uiteen met de voordelen en nadelen, zodat duidelijk wordt welke stijl(en) wenselijk zijn binnen jouw organisatie.

Houd er rekening mee dat combinaties van meerdere stijlen perfect mogelijk zijn, bijvoorbeeld via leiders die hun stijl aanpassen aan de situatie (groei, consolidatie, crisis, …) of binnen organisaties met verschillende soorten omgevingen (kantoor, magazijn, atelier, productiehal, werven, …).

Om het meer tastbaar te maken illustreren we elke stijl door deze toe te passen op dezelfde hypothetische situatie: een deadline die gemist dreigt te worden.

Autocratisch leiderschap

Bij autocratisch leiderschap heeft de leider de volledige controle over het team of bedrijf. De leider neemt alle beslissingen en bepaalt hoe het werk wordt uitgevoerd. Voordelen van autocratisch leiderschap zijn dat het snel tot resultaten kan leiden, dat het duidelijkheid en structuur biedt en dat het goed kan werken in crisissituaties. Nadeel van autocratisch leiderschap is dat het werknemers kan demotiveren, dat het weinig ruimte biedt voor initiatief en dat het de creativiteit kan belemmeren. Autocratisch leiderschap past goed bij organisaties die een strakke structuur nodig hebben. Autocratisch leiderschap past minder goed bij organisaties die in een innovatieve omgeving opereren, die de creativiteit van hun werknemers nodig hebben of die een open en democratische cultuur willen creëren.

Voorbeeld:

Een autocratisch leider zou in een situatie waarin een deadline dreigt te worden gemist, de volledige controle nemen over het project. De leider zou de werknemers instructies geven over wat ze moeten doen en hoe ze het werk moeten uitvoeren. De leider zou geen ruimte bieden voor discussie of kritiek.

Democratisch leiderschap

Bij democratisch leiderschap wordt er veel input gevraagd van de werknemers. De leider neemt beslissingen in overleg met het team. Voordelen van democratisch leiderschap zijn dat het werknemers gemotiveerd en betrokken houdt, dat het de creativiteit stimuleert en dat het een open en democratische cultuur creëert. Nadeel van democratisch leiderschap is dat het tijdrovend kan zijn, dat het tot conflicten kan leiden en dat het moeilijk kan zijn om tot een besluit te komen. Democratisch leiderschap past goed bij organisaties die in een innovatieve omgeving opereren, die de creativiteit van hun werknemers nodig hebben of die een open en democratische cultuur willen creëren. Democratisch leiderschap past minder goed bij organisaties die snel moeten reageren op veranderingen of die een strakke structuur nodig hebben.

Voorbeeld:

Een democratisch leider die ziet dat een deadline dreigt te worden gemist zal de situatie samen met het team bespreken. De leider zou samen met het team brainstormen over ideeën en zou dan samen een beslissing nemen over welk idee het beste is. Het team zal de ideeën dan uitvoeren zodat deadline kan worden gehaald.

Coachend leiderschap

Bij coachend leiderschap richt de leider zich op het ontwikkelen van de werknemers. Een coachende leider ziet teamleden als gelijkwaardig en geeft hun verantwoordelijkheid over hun eigen taken, problemen en welzijn. Medewerkers worden gecoacht om op eigen kracht met oplossingen te komen en de juiste actie te ondernemen. De leider biedt feedback en begeleidt werknemers bij het versterken van relevante vaardigheden en kennis.

Voordelen van coachend leiderschap zijn dat het de motivatie en betrokkenheid van werknemers bevordert, leidt tot meer autonomie en initiatief bij je team en helpt om hun volledige potentieel te bereiken. Nadelen van coachend leiderschap is dat het tijdrovend kan zijn en dat het moeilijk kan zijn om een balans te vinden tussen begeleiding en controle. Sommige medewerkers hebben meer sturing nodig. Coachend leiderschap past goed bij organisaties die in een innovatieve omgeving opereren, die de creativiteit en autonomie van hun werknemers nodig hebben. Coachend leiderschap past minder goed bij organisaties die een sterke top-down controle nodig hebben, die snel moeten reageren op veranderingen of in een omgeving waar men opereert binnen strikte regulaties (voeding, pharma, …).

Voorbeeld:

Wanneer het duidelijk wordt dat een deadline gemist zou kunnen worden zal een coachende leider zijn team informeren. De leider zal bijvoorbeeld een brainstorming organiseren om iedereen te betrekken bij de besluitvorming en zal hen coachen om zelf de juiste acties te bepalen en uit te voeren zodat het project weer on track kan lopen.

Transformationeel leiderschap

Transformationeel leiderschap is een stijl waarbij leiders de focus leggen op voortdurende verandering. Ze inspireren hun teams om boven zichzelf uit te stijgen en positieve veranderingen te bewerkstelligen. Deze leiders richten zich op het ontwikkelen van een sterke visie, het aanmoedigen van creativiteit en het stimuleren van individuele groei. Een bekende manager met deze leiderschapsstijl was wijlen Steve Jobs bij Apple. De voordelen van transformationeel leiderschap zijn talrijk, waaronder verbeterde motivatie, hogere teamprestaties en een toename van innovatie. Leiders die deze stijl omarmen, zijn vaak in staat om een positieve en inspirerende werkomgeving te creëren.

Aan de andere kant kan transformationeel leiderschap echter als veeleisend worden ervaren. De sterke nadruk op verandering en innovatie kan sommige teamleden overweldigen en afschrikken en het continue streven naar hogere doelen kan druk veroorzaken. Niet alle organisaties of situaties zijn gebaat bij deze leiderschapsstijl. In gevestigde en stabiele omgevingen waar behoefte is aan strikte procedures en stabiliteit, kan het continu streven naar verandering als onnodig worden beschouwd.

Voorbeeld:

Een transformationeel leider die ziet dat een deadline gemist dreigt te worden zal het team samenroepen en hen herinneren aan het hogere doel om hen te inspireren nogmaals tot het uiterste te gaan en zal analyseren waar er fouten zijn gemaakt. Deze fouten worden gezien als opportuniteiten om uit te leren en de lessen worden dan weer gedeeld met het team zodat toekomstige projecten steeds beter zullen verlopen.

Laissez-faire leiderschap

Het laissez-faire leiderschap is een benadering waarbij men een aanzienlijke mate van vrijheid en verantwoordelijkheid aan teamleden toevertrouwt. Deze leiderschapsstijl stimuleert medewerkers om zelfstandig beslissingen te nemen en hun taken autonoom uit te voeren. Deze leiders zetten het kader, verwoorden de doelstellingen voor het team en zullen zichzelf daarnaast een zo klein mogelijke rol aanmeten. Aan de positieve kant bevordert het zelfstandigheid en betrokkenheid bij teamleden, wat motiverend kan werken. Daarnaast stimuleert het de creativiteit en cultiveert het een sfeer van openheid en vertrouwen.

Door het ontbreken van gestructureerde begeleiding kan helaas onduidelijkheid of twijfel ontstaan wat demotiverend werkt of een gebrek aan focus kan veroorzaken. Medewerkers die moeite hebben met het effectief organiseren van hun eigen werk kunnen een potentiële bron van conflicten worden voor collega’s die gefrustreerd raken.

Laissez-faire leiderschap past goed bij organisaties met innovatieve contexten, die creatieve input van hun personeel waarderen, of streven naar het vestigen van een open en democratische cultuur. Aan de andere kant is het mogelijk minder geschikt voor bedrijven die actief zijn in competitieve markten, snel moeten kunnen schakelen of een strak gestructureerd kader nodig hebben.

Voorbeeld:

Wanneer een deadline gemist dreigt te worden zullen laissez-faire leiders het team wijzen op de naderende deadline en de nood aan verandering. Het team zal aangemoedigd worden zichzelf te organiseren op een manier die toelaat dat de deadline alsnog gehaald wordt. De leider zal fouten als leerkansen benaderen en deze lessen met het team delen zodat ze zich in de toekomst nog beter zelfstandig kunnen organiseren.

Transactioneel leiderschap

Bij transactioneel leiderschap richt de leider zich op de korte termijn. De leider stelt doelen en verwachtingen en beloont werknemers als ze deze doelen bereiken. Dit heeft als voordeel dat het duidelijkheid en structuur biedt, het toelaat om steeds kort op de bal te spelen en dat het zeer resultaatgericht werkt. Daar tegenover staat dat het de creativiteit kan belemmeren, dat het werknemers kan demotiveren als ze niet goed presteren en dat het een paternalistische cultuur kan creëren. Transactioneel leiderschap past goed bij organisaties die in een competitieve omgeving opereren, die snel moeten inspelen op veranderingen of die een strakke structuur nodig hebben. Transactioneel leiderschap past minder goed bij organisaties die in een innovatieve omgeving opereren, die de creativiteit van hun werknemers nodig hebben of die een open cultuur met autonomie willen creëren.

Voorbeeld:

Een transactionele leider zou in een situatie waarin een team een deadline moet halen, de werknemers belonen als ze de deadline halen. Dreigt de deadline te worden gemist zal de leider ingrijpen met meer directe sturing, de processen analyseren die vertraging veroorzaken en maatregelen opleggen.

Servant leadership

Servant leadership is een leiderschapsstijl waarbij de leider de rol van dienaar op zich neemt en zich inzet voor het welzijn en de ontwikkeling van het team. In plaats van de traditionele top-down benadering staat een servant leader ten dienste van de teamleden, waarbij de focus ligt op het bieden van ondersteuning en het inspireren van anderen om hun volledige potentieel te bereiken. Bij servant leadership staat de medewerker centraal en is het de plicht van de leidinggevende om ervoor te zorgen dat het team over alle tools beschikt, dat obstakels worden weggewerkt en het kader duidelijk blijft.

Voordelen van servant leadership omvatten een positieve en ondersteunende werkomgeving, bevordering van werknemersbetrokkenheid, toename van motivatie en creativiteit, en het ontwikkelen van sterke teamrelaties. Nadelen kunnen zich voordoen in situaties waar snelle, directe besluitvorming vereist is, aangezien het streven naar consensus soms tijdrovend kan zijn. Ook kan het zijn dat niet alle teamleden gedijen in een omgeving die veel verantwoordelijkheid bij hen legt.

Servant leadership past goed bij organisaties die waarde hechten aan een inclusieve en ondersteunende cultuur, waarin persoonlijke groei wordt gestimuleerd en waar de leiderschapscultuur gebaseerd is op wederzijdse dienstbaarheid. Het is minder geschikt voor organisaties die snelheid en efficiency boven alles moeten prioriteren, zoals in sommige crisismanagement-situaties of in sterk hiërarchische structuren waar directe instructies vereist zijn.

Voorbeeld:

In een situatie waarin een deadline gemist dreigt te worden zal een servant leader het team bijeen roepen om te weten te komen welke ondersteuning zij nog meer kunnen gebruiken. De teamleader zal ook analyseren of er bepaalde obstakels bestaan, binnen of buiten de organisatie, die de vooruitgang belemmeren en zal deze trachten weg te nemen.

Domeinen van leiderschap

Los van deze leiderschapsstijlen zijn er enkele belangrijke domeinen waar leiderschap een belangrijke rol in speelt. Van het behalen van resultaten over het ontwikkelen van je team tot de veiligheid en gezondheid van alle medewerkers in de organisatie, … teamleiders zijn vaak een bepalende factor.

Strategie en doelstellingen

Een van de belangrijkste rollen van een teamleader is om ervoor te zorgen dat iedereen in het team weet wat er te doen staat. Alle neuzen worden in dezelfde richting gezet.

Bepalen van de strategie

Als management is het je plicht om te zorgen voor een duidelijke en motiverende missie, een inspirerende en ambitieuze visie en waarden die passen bij de huidige organisatie of die aanzien worden als waardevol om de strategische doelen te bereiken. Doe je dat niet, dan beperk je te effectiviteit van al je managers. Zij moeten er immers voor zorgen dat de teamdoelstellingen afgestemd zijn op de strategische langetermijndoelstellingen.

Vertalen van de strategie

Daarna is het aan de teamleaders om deze bedrijfsdoelen, missie en visie te vertalen naar concrete, begrijpelijke taken voor elk teamlid. Dit vereist een grondig begrip van de strategie en de capaciteit om deze te communiceren op een manier die relevant is voor de dagelijkse taken van het team.

Sterke teamdoelstellingen

Teamleaders kunnen vervolgens de langetermijndoelstellingen van de organisatie verdelen in korte termijndoelen die eenvoudig te begrijpen zijn en haalbaar worden binnen een relatief korte termijn. Dit zorgt voor een toename van doelgerichtheid en focus en laat toe dat teams autonoom werken binnen het kader dat door de strategie is vastgelegd.

Tools en data

Zorg ervoor dat teamleaders voldoende geïnformeerd worden en management tools ter beschikking hebben om doelstellingen te visualiseren, aligneren en resultaten meetbaar te maken. Dit laat hen toe om duidelijke verwachtingen te creëren en het hoger gelegen doel te linken aan de individuele bijdragen. Dit werkt motiverend en inspirerend.

Hiervoor is ook van belang dat er voldoende data beschikbaar en gemakkelijk toegankelijk wordt gemaakt zodat teamleaders niet in het duister moeten tasten.

Opvolging en feedbackcultuur

Cultiveren van open communicatie

Een gezonde opvolgings- en feedbackcultuur begint met open communicatie. Teamleaders spelen een belangrijke rol in het creëren en handhaven van een omgeving waarin teamleden zich vrij voelen om hun ideeën, zorgen en voortgang te delen. Door regelmatige teamvergaderingen, individuele check-ins en toegankelijke communicatiekanalen te bevorderen, stellen teamleiders de basis voor een cultuur waarin opvolging en feedback natuurlijke onderdelen van de dagelijkse interacties worden.

Monitoren van individuele en teamdoelen

Teamleiders zijn verantwoordelijk voor het opzetten van duidelijke, meetbare doelen voor zowel individuele teamleden als het gehele team. Voor de effectieve opvolging is een systematische aanpak vereist waarbij de voortgang regelmatig wordt gemonitord en feedback continu kan worden gedeeld. Teamleiders gebruiken deze informatie niet alleen om de prestaties te meten, maar ook om tijdig bij te sturen en ondersteuning te bieden waar nodig.

Implementeren van Effectieve Feedbackmechanismen

Feedback is een essentieel onderdeel van de professionele ontwikkeling van teamleden en de groei van de organisatie. Teamleiders zijn in de positie om gestructureerde feedbackmechanismen te implementeren. Traditionele, formele evaluaties nemen af in populariteit, omdat medewerkers ze demotiverend ervaren en de lage frequentie weinig corrigerende effecten teweegbrengt. Regelmatige, informele feedbackmomenten genieten meer en meer de voorkeur. Het is effectiever om feedback zo snel mogelijk te geven. Hoe dichter bij de actie een positieve bekrachtiging of correctieve sturing kan plaatsvinden, hoe sterker het effect op het toekomstige gedrag en/of handelingen. Door een balans te vinden tussen positieve bekrachtiging en constructieve kritiek, kunnen teamleiders een cultuur van continue verbetering bevorderen.

Stimuleren van peer-to-peer feedback

Een gezonde opvolgings- en feedbackcultuur gaat verder dan de interactie tussen teamleden en de teamleader. Teamleiders moedigen ook peer-to-peer feedback aan. Door teamleden aan te moedigen om elkaars prestaties te erkennen, ontstaat er een cultuur van wederzijdse ondersteuning en groei. Teamleiders fungeren hier als facilitators, die een omgeving creëren waarin het delen van feedback wordt aangemoedigd en gewaardeerd.

Feedback in beide richtingen

Tot slot mag feedback zich niet beperken tot een top-down verhaal. Het is minstens even waardevol voor organisaties en hun leiders om feedback te ontvangen van alle medewerkers in elke laag of departement. Hun beleving van de werkomgeving, leiderschap, strategie en andere domeinen is uitermate waardevol.

Leiders die zich niet in vraag laten stellen door hun medewerkers lopen heel wat lessen en groeikansen mis. Bovendien werkt het motiverend en bevorderend voor een wederzijds vertrouwen, vooral als medewerkers zien dat er ook echt gevolg aan wordt gegeven.

Veiligheid

Het belang van psychologische veiligheid

Psychologische veiligheid vormt de kern van een gezond en productief team. Teamleden moeten het vertrouwen hebben dat ze hun gedachten en gevoelens kunnen delen zonder angst voor negatieve gevolgen. Niet alleen ten opzichte van de leider, maar ook onder de teamleden en het hogere management. Een teamleider begrijpt dat psychologische veiligheid niet alleen bijdraagt aan het welzijn van individuele teamleden, maar ook aan de samenwerking, creativiteit en betrokkenheid binnen het team en de hele organisatie.

Authentiek leiderschap

Teamleiders fungeren als rolmodellen voor het gewenste gedrag binnen het team. Authentiek leiderschap, waarbij de teamleider zichzelf op een transparante en oprechte manier presenteert, bevordert psychologische veiligheid. Door kwetsbaarheid te tonen, moedigt een teamleider anderen aan hetzelfde te doen, waardoor er een cultuur van vertrouwen en openheid ontstaat.

Begrijp je teamleden

Mensen zijn uniek, ook al passen ze soms in dezelfde vakjes. Het is belangrijk om te erkennen dat elk individu een eigen verhaal heeft, eigen interesses en eigen motivatoren. Om hier zinvol mee aan de slag te gaan kan je een persoonlijk motivatieprofiel opstellen van je teamleden. Het Reiss Motivation Profile is een wetenschappelijk onderbouwde methode die inzicht geeft in de drijfveren, waarden en doelen van elk teamlid. Door je teamleiders toegang te geven tot deze inzichten kan je meer begrip, respect en vertrouwen creëren wat leidt tot een betere samenwerking binnen het team. Door ook alle teamleden elkaars profiel te leren kennen leren ze elkaars referentiekader kennen wat hun meer begrip voor hun eigen en elkaars gedrag kan geven. Door een profiel op te maken van je team als geheel kan je de sterktes, zwaktes, opportuniteiten en bedreigingen van het team identificeren en hiermee rekening houden wanneer je bijvoorbeeld een aanwerving plant.

Actief luisteren en empathie

Een teamleider die actief luistert en empathie toont, draagt bij aan psychologische veiligheid. Door oprecht geïnteresseerd te zijn in de perspectieven van teamleden en hun gevoelens serieus te nemen, creëert de teamleider een omgeving waarin medewerkers zich gehoord en gerespecteerd voelen. Dit bevordert een gevoel van veiligheid om gedachten en ideeën te delen.

Erkenning en het vieren van successen

Het geven van constructieve feedback op een ondersteunende manier en het erkennen van prestaties bevorderen psychologische veiligheid. Teamleiders geven niet alleen richting, maar bieden ook een veilige ruimte voor groei en leren. Door de nadruk te leggen op positieve erkenning en groeimogelijkheden, stimuleert de teamleider een cultuur waarin het veilig is om uitdagingen aan te gaan. Door het gelijkwaardig erkennen van alle vormen van positieve bijdragen binnen het team wordt een motiverende omgeving opgezet. Door zowel individuele als teamsuccessen samen te vieren bevorder je eveneens de motivatie, de betrokkenheid en de zin om elkaar te helpen met individuele taken.

Expertise

De waarde van ervaring

Veel leiders verwerven hun rol na interne promotie, na het leveren van sterke prestaties in een bepaalde functie, het vertonen van eigenschappen die geassocieerd worden met leiderschap en een positieve relatie met hun hiërarchische verantwoordelijke worden ze vaak als verantwoordelijke aangeduid van een groep mensen die dezelfde functie uitoefenen. De logica is duidelijk, wie goed is in job X zal personen in job X goed kunnen begeleiden. Deze leiders beschikken dan ook vaak over een diepgaande kennis en ruime ervaring binnen hun vakgebied. Dat geeft hun een uniek inzicht in de talenten en vaardigheden die er binnen het team nodig zijn. Dit maakt hen bijzonder waardevol in het begeleiden van dergelijke teams.

Van meesterschap naar mentorschap

Een grondige kennis van het vakgebied kan vaak een goede basis zijn, toch is dat niet het belangrijkst en soms zelfs helemaal niet nodig. De skills die een goede leider nodig heeft zijn meestal verschillend van de ontwikkelde competenties voor de vorige rol. Ze zijn ook moeilijk “on te job” te leren. Bij interne promotie is het essentieel om leiders in spe een leadership training of coaching traject te laten doorlopen.

Een effectieve training om van een expert een succesvolle manager te maken, ontwikkelt de leiderschapsvaardigheden, teammanagement en persoonlijke ontwikkeling. Allereerst zou de training de nadruk moeten leggen op het begrijpen van de fundamentele principes van leiderschap, waaronder communicatie, motivatie en beslissingen nemen. Dit omvat ook het ontwikkelen van luistervaardigheden, empathie en het vermogen om effectief te delegeren. Daarnaast is het cruciaal om specifieke aspecten van teammanagement aan te pakken, zoals het opzetten van duidelijke doelen, het bevorderen van samenwerking en het oplossen van conflicten. Een goede training zou ook aandacht moeten besteden aan persoonlijke ontwikkeling, waarbij de nadruk ligt op zelfreflectie, timemanagement en het opbouwen van een sterke, positieve teamcultuur. Door deze elementen te integreren, kan een training een expert transformeren tot een competente manager die niet alleen de technische aspecten van het werk begrijpt, maar ook effectief leiding kan geven aan een succesvol team.

Een alternatieve aanpak

Sommige organisaties pakken het ook anders aan. Het is perfect mogelijk om teams te laten leiden door sterke managers die, aanvankelijk, geen kennis hebben van het betreffende functiedomein. Dat brengt enkele uitdagingen met zich mee, maar heeft ook talrijke voordelen.

Teams kunnen gestuurd worden door personen die sterk zijn en zich goed voelen in een leiderschapspositie en -stijl die de organisatie nodig heeft. Tegelijk kunnen er experten bestaan in de betreffende functiedomeinen die overkoepelend hun kennis en begeleiding ter beschikking stellen. Zij zullen de teams niet sturen, maar ondersteunen en krijgen zo de kans om zich verder te ontwikkelen in hun expertises, terwijl managers zich zeer breed kunnen ontwikkelen, met management als hun eigen expertise.

Het is belangrijk om in deze cultuur het belang en aanzien van deze experten voldoende te onderstrepen. In een klassieke organisatie genieten managers immers een hogere status. Door voldoende erkenning, respect en beloning toe te kennen aan je experten voorkom je dat het belang en de waarde van je experten wordt onderschat, inclusief door henzelf.

Wendbare organisaties

In wendbare (agile) organisaties transformeert leiderschap naar een dynamisch en adaptief model, waar gedeeld leiderschap, flexibele teamstructuren en snelle, gedecentraliseerde besluitvorming de norm zijn. Teamleiders worden gezien als facilitators van continue feedback en leren, waardoor een cultuur van open communicatie en innovatie ontstaat. De stijl die zich hier best toe leent is servant leadership. De focus ligt op klantgericht leiderschap, waarbij leiders en teams snel reageren op veranderende marktomstandigheden. Agility wordt beschouwd als een kerncompetentie, ondersteund door technologische oplossingen die communicatie en samenwerking vergemakkelijken. Empowerment en vertrouwen worden gestimuleerd, waardoor teamleden worden aangemoedigd om initiatieven te nemen en verantwoordelijkheid te dragen. In deze context spelen teamleiders een cruciale rol bij het cultiveren van een wendbare mindset en het creëren van een omgeving waarin teams optimaal kunnen presteren in een snel veranderende wereld.

Cultuur en waarden

Veel organisaties streven ernaar om een positieve, energieke bedrijfscultuur te hebben, waar iedereen fan is van het bedrijf en een “can-do attitude” heeft. Waar iedereen respectvol is en vertrouwen erg belangrijk is. Maar hoe doe je dat? Hoe geef je weer wat deze, intussen vaak lege, woorden betekenen voor jou en je bedrijf? Je leest ze tegenwoordig bijna overal; in vacatures van bedrijven die zichzelf een duidelijk employer brand hebben aangemeten, op websites en job pagina’s, brochures en zo verder.

Opstellen en uitschrijven van relevante waarden

In moderne organisaties fungeren managers als hoeders van de essentiële waarden die de kern vormen van de bedrijfscultuur.

Om je managers de kans te geven hierin te slagen moet het bedrijfsmanagement een sterke, stabiele basis creëren om op verder te bouwen.

Voor het opstellen van duidelijke en relevante waarden vertrek je vanuit deze vragen:

• Welke waarden werken bevorderlijk om onze doelstellingen te behalen?

• Welke waarden vinden we ethisch belangrijk?

• Met welke waarden willen we intern en extern geassocieerd worden?

Het is aangewezen om medewerkers te betrekken bij deze oefening, zodat je een groot draagvlak creëert voor de gekozen waarden. Kies zeker niet te veel waarden, een lijst van superlatieven heeft minder impact dan 3 tot 5 focuspunten. Maak ook duidelijk op welke manier waarden zichtbaar moeten zijn in de organisatie. Welk gedrag ligt wel in lijn met de waarden en welk gedrag moet vermeden worden.

Communicatie van waarden

Het is essentieel dat managers helder en consistent communiceren over de organisatiewaarden. Door actief betrokken te zijn bij deze communicatie, dragen managers bij aan het begrip van medewerkers over hoe deze waarden de bedrijfscultuur vormgeven en bijdragen aan het behalen van gemeenschappelijke doelen. Mooie brochures, flyers en posters zijn leuke ondersteuningsmiddelen. Ze kunnen echter de rol van de manager niet vervangen.

Voorbeeldgedrag als leidraad

Managers dienen als levende voorbeelden van de organisatiewaarden. Het vertonen van gedrag dat in lijn ligt met de waarden versterkt niet alleen de geloofwaardigheid, maar inspireert ook anderen om dezelfde normen na te streven. Dit voorbeeldgedrag creëert een cultuur van integriteit en betrokkenheid op alle niveaus van de organisatie.

Integratie in besluitvorming

Waarden moeten niet alleen worden gecommuniceerd, maar ook geïntegreerd in het besluitvormingsproces van managers. Een check inbouwen die de beslissingen aftoetst aan de waarden, strategische doelen en visie van de organisatie biedt een gezond reflectiemoment dat leidt tot strategisch sterk gealigneerde ondernemingen.

Conflicten en ethische dilemma’s

In situaties van conflict of ethische dilemma's binnen het team, moeten managers optreden op een manier die in lijn ligt met de organisatiewaarden. Hierbij spelen ze een sleutelrol in het handhaven van de integriteit van de organisatie en het bevorderen van een ethische werkomgeving.

Competenties en ontwikkeling

Effectieve managers beheren het talent in de organisatie. Ze brengen de benodigde en aanwezige competenties in kaart en zijn gericht op het versterken en aantrekken van de relevante competenties binnen hun team.

Stimuleren van een groeimindset

Een groeimindset is belangrijk voor de ontwikkeling van je medewerkers. Een teamleider is de eerste en belangrijkste schakel om hen ervan te overtuigen dat het belangrijk is om hun vaardigheden te versterken en zowel professioneel als persoonlijk te groeien.

Door teamleden aan te moedigen om regelmatig buiten hun comfortzone te treden en vaardigheden in te zetten die weinig of niet toegepast worden stimuleer je hen om te groeien. Een omgeving waarin het toegelaten is om te experimenteren en fouten te maken in alle veiligheid is daarbij essentieel.

Competentiemapping

Efficiënte competentiemapping is het proces van het identificeren, beschrijven en meten van de competenties die nodig zijn voor het vervullen van een functie of het uitvoeren van een taak. Het doel van competentiemapping is om ervoor te zorgen dat je team de juiste competenties heeft in de juiste hoeveelheid om de doelstellingen te behalen.

Door de relevante competenties te identificeren creëer je een overzicht van de competenties die nodig zijn om de teamdoelen tijdig en kwalitatief te realiseren. Door taken in volume en tijdbesteding te meten en te analyseren welke competenties hiervoor waardevol zijn creëer je een beeld van de noden binnen je team. Via gesprekken met medewerkers, managers en klanten vergaar je nog meer informatie.

Beschrijf de competenties duidelijk en stel een competentieprofiel op voor de kerntaken binnen je team. Wat houdt elke competentie in? Wat zijn de gewenste gedragingen en resultaten voor elke competentie?

Aan de hand van tests, interviews en beoordelingen kan je elke competentie van elke medewerker een score geven op vlak van hun beheersing. Diverse tools bieden een overzicht van de aanwezige competenties in het team en kunnen verwittigen wanneer tekorten dreigen bij een wijziging van de workload of de samenstelling van het team.

Performance management als leiderschapsinstrument

Eens de competentiebehoeften en aanwezige competenties in kaart zijn gebracht kunnen teamleaders de ontwikkelingsdoelen afstemmen met de teamleden en het HR-team. Rekruteringsbehoeften worden concreet gemaakt aan de hand van cijfers.

Door vooruit te denken over de evolutie van de belasting en de bezetting van het team kan een teamleader inspelen op de toekomstige behoeften zoals bij toekomstige projecten, de impact van een ontslag of een nakend pensioen.

Hierop kan men beslissen de ontwikkeling van de huidige teamleden in een bepaalde richting te stimuleren, interne mobiliteit te promoten of bijvoorbeeld extern te rekruteren.

Conclusie

Het mag duidelijk zijn dat teamleaders op heel veel vlakken een rol spelen. Door hun brede verantwoordelijkheden en sterke impact is het dus cruciaal om hen op de juiste manier te ondersteunen.

Wil je in kaart brengen hoe uw organisatiecultuur vandaag wordt ervaren en in welke mate de leidinggevenden in je onderneming bijdragen aan de betrokkenheid van je medewerkers?

I Am Human ondersteunt ondernemingen in het creëren van een context en bedrijfscultuur waar mensen hun werk goed en graag doen dankzij een data-driven employee engagement strategie.